Steuart Britt, un célèbre consultant marketing américain, disait : «Les affaires sans communication c’est comme faire signe à une jolie fille dans le noir. Vous savez ce que vous faites, mais personne d’autre ne le voit».

Paradoxalement, la communication a souvent une mauvaise presse auprès des PME. L’on sait qu’elle est indispensable, mais elle s’avère trop souvent coûteuse et peu efficace. Pourtant, les PME présentent un potentiel de succès indéniable. Leurs fondateurs ont souvent des idées et un savoir faire qui apportent une réelle valeur ajoutée à l’économie locale. Des produits innovateurs, des services sur mesure, une connaissance approfondie de la région dans laquelle ils sont implantés, un sens du relationnel et une compréhension juste des besoins de leurs clients sont autant d’avantages que les petites et moyennes entreprises présentent face à l’offre plus standardisée et dépersonnalisée de leurs concurrents plus “grands”.

Quelques chiffres à l’appui : avec 700 à 950 nouvelles entreprises qui se créent tous les ans dans le canton de Genève, les PME – petites (10 à 49 EPT) et moyennes (50 à 249 EPT) entreprises – représentent une entreprise sur sept environ du secteur privé. Elles – en particulier celles qui sont axées sur le marché intérieur – forment un coussin qui amortit les variations conjoncturelles. En période de basse conjoncture notamment, elles licencient moins d’employés que les grandes entreprises et ont de surcroît un effet stabilisateur sur l’emploi.

Comment ce capital économique est-il valorisé ? Quelles sont les moyens que les PME ont à disposition pour faire connaître ces avantages et les promouvoir ?

Contrairement aux grands annonceurs, qui disposent d’une artillerie importante de services spécialisés, les PME ont rarement les moyens financiers pour développer une véritable stratégie marketing. Les plus désabusés parmi les décideurs sont ceux qui ont fait la douloureuse expérience d’une communication qui s’est avérée plus un artifice esthétique, qu’un levier de succès.

Mais cela peut changer. Si l’on change de paradigme. Le mot clé est “stratégie”. Autrement dit, les PME ont tout avantage à considérer le marketing comme un investissement. Un nouveau site web, un logo ou une campagne presse, seront alors, au même titre que l’achat d’un équipement, des outils avec des résultats opérationnels mesurables. Concrètement, la stratégie ne consiste pas dans le choix du support de communication, du graphiste ou du design, mais dans la capacité d’affecter ceux-ci à un objectif commercial précis.

Généralement, c’est l’entrepreneur même (le directeur ou le fondateur de la PME) qui prend en charge la communication. Et cela est plutôt un grand avantage. Précisément, parce que c’est lui qui incarne la stratégie d’entreprise. Malheureusement, le plus souvent il se concentre sur la production et la vente. Mais n’est-ce pas un peu comme si, trop occupé par les tâches à résoudre, on oubliait de s’habiller pour aller travailler ?

L’entrepreneur est la première source de richesse de son entreprise. Si à chaque étape de sa réflexion commerciale il prenait le soin d’exprimer ses ambitions, de formuler sa façon de penser son offre et la manière dont il aimerait avoir un impact sur ses consommateurs, la moitié du marketing serait déjà accomplie. Les grandes marques le font. Pourquoi pas les PME ?

Il n’est jamais trop tard pour apprendre à faire signe à une jolie fille en plein jour…

Qui ne se fait pas un point d’honneur à satisfaire les besoins de ses clients ? Plaquettes de présentation, publicités, sites web, voire nouveaux médias sociaux regorgent des phrases rassurantes à cet égard. “Nous comprenons nos clients”, “notre offre s’adapte aux besoins de nos clients”, “nous mettons tout en oeuvre pour satisfaire nos clients”, etc.

On me demande souvent comment faire pour attirer l’attention des clients sur ces capacités à comprendre et à satisfaire leurs besoins. Car c’est une vraie valeur ajoutée, n’est-ce pas ? La question est passionnante.

Comment les grandes marques réussissent-elles ? Est-ce du pot ? Lorsque Apple a créé son premier Mac, il a répondu au besoin d’indépendance, voire d’appartenir à une élite, de ses clients. Est-ce qu’il a répondu au besoin d’avoir un ordinateur personnel également ? Cette question n’est pas importante. Pas pour Apple du moins.

En effet, il est très important de comprendre les besoins de ses clients pour les satisfaire. Mais il est encore plus important de savoir à quels besoins on fait référence. Sur une échelle de valeurs, les bénéfices d’ordre pratique, ou fonctionnels n’apportent pas la même satisfaction que les bénéfices de nature plus émotionnelle ou psychologique. N’oublions pas ici la différence entre répondre à la demande et créer la demande. Nous sommes toujours attirés vers les organisations capables d’anticiper nos attentes et de nous proposer de nouvelles solutions. Comme dans le cas d’Apple.

Il y a un lien intrinsèque fort entre la nature du besoin et la valeur ajoutée. Celle-ci est augmentée lorsque l’organisation parvient à assouvir nos aspirations, au-delà des bénéfices tangibles. C’est toute la différence entre besoins (pour ça il y a le pot…) et désirs.

La communication est l’art de déceler les critères de satisfaction des désirs de la clientèle et de mettre en évidence les bénéfices qui apportent une véritable valeur ajoutée. Il ne suffit pas d’assurer les clients de nos efforts à comprendre leurs besoins. Cela ne les rassure pas plus que ça. L’enjeu d’une communication efficace est de leur montrer qu’on devine leurs désirs et en exprimant clairement comment on compte les satisfaire.

Simon Sinek a développé un modèle théorique particulièrement inspirateur pour concevoir des stratégies marketing et de communication. Je trouve ses articles très pertinents, notamment celui que je reprends ici, sur la Vision et la Mission. Deux termes clé dans la stratégie de la communication qu’on a parfois du mal à comprendre.

What’s the difference between a cat and a dog?

We know they are similar in many respects. For example, they are both mammals, they are both common pets, they are both furry and they both have four legs and a tail. But without getting into the biology, the differences are harder to explain. We know they are different, very different, it’s just hard to put into words. Unlike when we explain the similarities, when we explain the differences we start to describe their personalities more and the superficial differences less. For example, cats tend to look after themselves more and dogs need more attention. Cats act cool. Dogs are more excitable.

The same is true of mission statements and vision statements. It’s easy to describe how they are similar – it’s mostly superficial description. For example – they are both statements intended to give the people in an organization a sense of purpose or direction. Now explain the differences.

And that’s the problem. For some, their definition of a vision is the same definition someone else gives for a mission. And which is supposed to come first? That’s a whole debate unto itself. Because we we share a common definition of a cat and a dog – any mention of either means we all understand the reference. But because mission and vision lack common definitions, it’s impossible to have a discussion about them…or even say what one is.

This is the reason I rarely if ever use either term – because I can’t be sure everyone will know what I’m talking about. And the first rule of communication is that what people think you mean is what you intended to mean. Without that, all you have is miscommunication…and that’s exactly what most vision and mission statements produce. That’s the reason they are generally useless in most organizations.

To describe the purpose or cause of an organization, I call it the WHY – something with a common definition that we can all agree on. And to describe the steps an organization will take to make its WHY a reality – those are called the HOWs. Easy to understand.

If we want to be strict, a vision is the public statement an organization uses to describe its WHY. It should have nothing to do with what the organization does, the products it produces or the services it offers. It should have no comparative language like better or best. It shouldn’t be about the organization at all, in fact. It should be about the world those in the organization imagine. The world they want to build. That’s the reason it’s called a vision – it’s something you can see – something far away that does not exist yet. “What’s your vision?” means tell me what the world looks like if everything goes your way.

Strictly speaking, the mission is HOW you intend to get there. That’s where the rubber meets the road. That’s the point at which you can talk about your strategies or your process or your differentiating value proposition. The mission, like in the military, is literally the task you’re undertaking to advance some greater cause. The mission advances the vision.

If we use the terms WHY and HOW instead of vision and mission, clarity goes up and no one will fight like cats and dogs anymore…if you know what I mean.

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